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Compétences et qualités essentielles du directeur régional retail


Interview Emmanuel Laquerriere, Consultant-Partner chez ImpactUp


Votre cabinet de recrutement est présent sur le secteur du retail, quel est selon vous le profil idéal d’un bon Directeur régional ?

Votre question est passionnante, mais il est difficile d’y répondre sans s’intéresser au type d’entreprise dans lequel ce dernier sera conduit à exercer.

S’agira t’il d’une organisation extrêmement centralisée, dans laquelle la majeure partie des sujets tactiques (Offre, prix, achats, gestion des stocks, communication,…) sera pilotée par les services centraux?

Ou d’une entreprise qui aura structuré son réseau en BU autonomes et maitresses de leur compte d’exploitation ?

J’essaierai donc de préciser également les différences qui peuvent en découler en termes de profil. Cependant, ces dernières, si tant est qu’elles existent, porteront avant tout sur les aspects de savoir-faire, de méthodes « techniques ».

En effet, quels que soient les environnements, et les marchés sur lesquels ils opèrent, nos clients insistent systématiquement sur deux dimensions fondamentales :

  • Tout d’abord l’aptitude des candidats à mobiliser les équipes dont ils ont la charge, sur les objectifs fixés par la Direction commerciale.  Par leur maitrise de la communication, leur capacité à donner les justes priorités et à concentrer sur l’action, les Directeurs régionaux permettent  à des réseaux de  taille parfois très importantes de déployer les projets sur une même ligne. Les candidats sont donc tenus de convaincre de leur capacité à se positionner rapidement comme des managers capables d’inspirer confiance.
  • Par ailleurs, dans des univers aussi bataillés que ceux de la mode, de l’équipement de la personne,  de l’alimentaire, de la cosmétique, les entreprises doivent faire preuve tout à la fois d’une grande concentration sur leurs fondamentaux métier ainsi que de beaucoup d’agilité, les Directeurs régionaux, en première ligne avec les équipes terrain doivent pouvoir s’adapter à ces mouvements. Ils doivent donc faire montre de capacités de prise de recul, de résistance à la pression, de réflexion ainsi que de pragmatisme et d’intérêt, voire de passion, pour l’action terrain et les équipes.

Arrêtons nous un instant sur le métier du retail : Savez vous que pour que vous puissiez trouver le rouge à lèvres ou le manteau dont vous rêviez dans votre magasin, il a fallu l’addition de dizaines de gestes métiers extrêmement simples qui se termineront, s’ils ont été bien effectués, par votre sortie après passage en caisse. 

Au bout de toute cette chaine, réceptacle de la bonne (ou la mauvaise) exécution de ces différents gestes, le point de vente et, le client...

« Retail is detail », compte tenu des flux (logistiques, financiers, clients) que connaissent ces entreprises, il suffit qu’un minuscule grain de sable se soit installé quelque part pour que cela puisse provoquer à l’arrivée, de vraies difficultés en magasin.

Au final, la sanction est immédiate, c’est au mieux une perte de chiffe d’affaires, au pire un litige… Et la fuite d’un client vers la porte de votre concurrent.

Dans ce contexte, les aptitudes du Directeur régional à informer, organiser, planifier, mesurer, reporter sont évidemment fondamentales.

Mais, dans des environnements aussi concurrencés, la maitrise de l’organisation et des process ne suffit pas.

En effet, au delà de « faire les bonnes choses », il est nécessaire de « bien les faire », aussi, donner du sens à la préparation, aux actions entreprises, permettre à ses collaborateurs de prendre du recul sur leur activité, sont des missions essentielles pour les Directeurs régionaux qui veulent voir leurs équipes et leurs résultats progresser.

C’est cette connaissance de ces gestes métiers qui permet à Impactup d’accompagner de très belles enseignes dans le recrutement et la sélection de leurs équipes d’encadrement.


Cette capacité d’adaptation que vous évoquez est elle structurelle au secteur ou dépend-elle de l’entreprise ?

Quelques entreprises, plus jeunes dans leur courbe d’apprentissage ou ponctuellement en situation de fragilité, vont effectivement soumettre leurs collaborateurs à des changements de direction fréquents.

D’autres, encore, opèrent dans un secteur sur lequel la dynamique commerciale fait pratiquement partie de leur ADN, je pense notamment au prêt à porter et à l’équipement de la personne d’une manière générale.

Mais, quelles que soient leurs positions sur le marché ou leurs stratégies, chacun de nos clients nous cite systématiquement deux qualités fondamentales, l’aptitude à s’adapter et à modifier hyper rapidement les tactiques et plans d’actions établis, et la capacité à donner du sens, de l’énergie, de la confiance à des équipes qui bien souvent se demandent à quoi pensent « les gens la haut »…

Au delà des apports méthodologiques ou organisationnels que le Directeur régional doit effectuer, c’est bien sa capacité à fédérer, rendre clairs et gagnants les plans d’actions qui permettront à son réseau de les mettre en place plus vite, plus fort et plus qualitativement que ses concurrents.


Constatez vous une évolution de ces attentes depuis quelques années ?
 

Franchement pas vraiment.

Et cela semble assez logique, les qualités qu’il fallait pour être un patron il y a quelques années n’ont pas beaucoup évolué. 

Ce que nous constatons en revanche, en ce moment, à la fois dans les demandes initiales de nos clients ainsi qu’à travers les échanges que nous avons au long des processus de recrutement, c’est une réelle influence de la conjoncture.

Pour faire simple, nos cahiers des charges initiaux sont globalement ce que je vous en ai dit précédemment en termes de capacités managériales, de prise de recul, bref, de management !

Mais nous sentons bien que les aptitudes à être opérationnels, vite dans l’action, parfois à faire plus qu’à faire-faire, sont ces temps ci, assez prégnantes. 

Ce n’est pas un problème en soi, les consultants d’Impactup connaissent bien ce métier et savent parfaitement sélectionner des candidats qui correspondent à ces critères.

En revanche, l’insistance donnée à ces points interroge parfois nos candidats sur l’intérêt réel des missions proposées. 

Outre leurs actions classiques, nos consultants passent donc beaucoup plus de temps qu’avant en débriefing, en suivi et en réassurance de nos candidats short-listés afin de verrouiller leurs missions.
 

Vous sur-vendez les postes en quelque sorte ?

Absolument pas.

D’abord nous n’avons aucun intérêt à le faire, un recrutement biaisé se finira toujours mal et nous n’avons aucune envie de décevoir notre client.

Ensuite, nous n’oublions pas que nos candidats d’aujourd’hui sont potentiellement nos clients de demain et tenons aussi à les traiter avec respect.

Non, ce que je veux dire c’est qu’il est nécessaire d’accompagner plus nos candidats, mais aussi nos clients dans le décodage qu’ils peuvent avoir l’un de l’autre. Pour ça une seule recette : de l’écoute  et « back to the basics »

  • Ceux qui ont amené notre client à faire appel à nous, à sa description de fonction, ses projets et ses ambitions,
  • Ceux de l’expérience du candidat, de sa connaissance du métier, de ses valeurs, de tout ce qui constitue la force de sa candidature ainsi qu’à sa motivation initiale.

En synthèse, l’histoire se termine positivement de manière quasi systématique, mais, la période de réflexion s’allonge.

Enfin, là où, il y a quelques années un entretien classique suffisait, notre cabinet apporte aujourd’hui à ses clients d’autres outils d’aide à la décision (tests de personnalité, simulations, tests de langues, prises de références,…).


Les tests, parlons-en. Quelle est leur utilité réelle ?

Ce que nous savons, c’est qu’à l’instar d’autres domaines, le recrutement n’est pas une science exacte.

De la même manière que vous choisissez un produit pour sa qualité, son prix, son bénéfice attendu ou un spectacle pour la qualité de l’orchestre, de l’éclairage, de la mise en scène, voire de la proximité d’une station de taxi, ne pas se fier qu’au jugement d’une seule personne pour prendre une décision aussi importante que le choix d’un collaborateur me paraît sage.

C’est dans cet esprit là que nous utilisons parfois des tests, ils viennent, ainsi que les échanges que nous pouvons avoir avec notre client et le candidat compléter tel ou tel point.

Impactup a fait le choix d’outils qui ont fait leur preuve depuis de nombreuses années tels que le modèle de Marston (Analyse du comportement) pour lequel nous sommes certifiés.

De plus, avant toute conclusion, nous prenons le temps d’échanger et de débattre des résultats de nos tests avec le candidat. 

J’ajoute que ces outils n’ont pas vocation à infirmer ou à contrôler des éléments « suspects ». Au contraire, cet échange sous un autre angle de vue permet de compléter encore mieux notre évaluation et apporte très souvent des arguments supplémentaires au dossier.

Les candidats sont d’ailleurs unanimement satisfaits de ces outils que nous utilisons avec eux.

Par ailleurs, afin de vérifier les compétences clés des candidats que nous recevons, notre cabinet de recrutement utilise aussi la mise en situation.

En effet, issus de fonctions opérationnelles, nos consultants possèdent cette expertise et cette approche concrète qui permettent d’apporter à nos clients une vision très précise de ce que donneront les candidats une fois en poste.

Pour ce qui concerne la division Retail, j’ai, pour ma part, effectué un parcours en magasin dans l’équipement de la maison avant de rejoindre le secteur de la mode en Direction régionale, Direction des ventes puis en Direction commerciale dans différentes filiales d’un groupe international.

Au-delà des compétences clés dont nous venons de parler, quels sont les traits de personnalités, de savoir-être, de valeurs, cibles pour vos clients ?

C’est trois questions en une.

Sur la question de la personnalité et des savoir-être, nous avons déjà très largement évoqué les capacités à communiquer, à fédérer, à transmettre de l’énergie qu’attendaient les entreprises.

L’expérience nous montre que ces capacités s’apprennent peu. Elles sont étroitement liées à la personnalité des candidats, ensuite, leurs expériences, parfois quelques formations leur ont permis de progresser.

Alors quelles sont les qualités qu’on doit avoir pour bien faire tout cela ? 

Beaucoup…Celles qui me viennent à l’esprit : la curiosité, l’intérêt pour l’autre, l’optimisme, l’humilité, le courage.

Par ailleurs, pour revenir un peu au début de notre entretien et aux différences que je pouvais évoquer quant aux modes de management des entreprises concernées, de légères disparités peuvent là exister. 

En effet, dans une entreprise très centralisée, le Directeur régional n’aura « la main » que sur peu de leviers, le plus souvent, le recrutement de son équipe, et ses frais de personnel.

Nous rechercherons donc des personnes prioritairement opérationnelles et « directives », capables d’appliquer et de faire appliquer les plans d’action de manière très efficace.

Mais en même temps, des candidats en capacité d’enrichir le métier et leur région en s’attachant à « screener » et à travailler en magasin sur chaque point de détail qui va aider à développer ses performances. Rendez-vous compte : ½ point de taux de transformation gagné ce peut 20% de chiffre d’affaires additionnel à la fin de l’année !

Le désir d’aller plus loin que le simple contrôle de la check-list, l’exigence, le souci du détail, la capacité à aller au bout des sujets démarrés, sont des qualités qui rendent ces candidats extrêmement précieux pour leur structure. 

Dans des entreprises organisées en BU autonome, les choses sont assez différentes, tout d’abord, les stratégies et plans d’action ont vocation long ou moyen-terme et il est rare qu’ils évoluent du jour au lendemain.

Par ailleurs, le Directeur régional est rarement seul, une RRH et un contrôleur de gestion l’assistent très souvent.

Enfin, il peut s’appuyer sur des services supports solides et bien souvent d’outils de management, types ERP, très performants. 

Pour ce type de postes, nous allons regarder en priorité les qualités d’organisation, de gestion de son temps, ses capacités à focaliser les spécialistes sur les bons sujets, ses aptitudes à la synthèse…

Mais, dans un cas comme dans l’autre, c’est avant tout ce subtil équilibre entre capacités stratégiques et opérationnelles, qui feront les meilleurs candidats.

En effet, qu’elles soient très structurées ou peu, immenses ou à taille humaine, les entreprises recherchent toutes ce manager qui sera capable tout à la fois de tenir la barre, diriger la manœuvre et le cas échéant…border lui même une voile…

Capitaine, Stratège, Opérationnel, c’est un véritable DG que vous me décrivez là ? 

Ce n’est pas faux… 

Nous pensons fondamentalement que les métiers du retail sont simples, les Directeurs régionaux et leurs équipes n’ont pas pour mission d’élaborer des algorithmes ou de faire décoller des satellites…

En revanche, c’est la capacité des entreprises et donc des équipes à avoir exécuté parfaitement bien, au bon endroit et au bon moment ses différents gestes métier qui va leur permettre de performer. 

Nous sommes, c’est vrai, assez surpris de voir, en ce moment, autant d’importance accordée aux capacités de reporting et d’analyse des candidats. Mais nous pensons cette tendance, ponctuelle.

Le juge de paix restera toujours le client et son expérience magasin.

Les entreprises qui l’ont compris savent aussi qu’un beau tableau de bord ne remplacera jamais un beau magasin et une équipe motivée, c’est la raison pour laquelle, elles attendent du Directeur régional pièce maitresse du dispositif des qualités effectivement assez similaires à celle d’un dirigeant d’entreprise.

Je ne peux qu’abonder dans ce sens.

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