Chefs de secteur GMS : quid des profils atypiques

Interview de Jean Bazire, consultant associé chez Forstaff, cabinet de recrutement spécialisé dans l’univers des produits de grande consommation.

Quels principaux constats faîtes-vous aujourd’hui concernant le recrutement des chefs de secteur GMS ?

Le constat principal que nous faisons, qui n’est pas nouveau, est que nous manquons cruellement de bonnes candidatures. Nous sommes bien loin des chiffres généraux du chômage que nous avons l’habitude d’entendre autour des 10%. Nous estimons, pour cette population, un taux de chômage de 3 à 4%, c'est-à-dire une situation de « plein emploi ». Cette pénurie de candidatures a plusieurs causes : mauvaise perception du métier, manque de valorisation par les écoles et les médias, l’attrait d’autres secteurs d’activité (B to B, RHD, Banque….), l’effet « miroir » des chefs de rayons…

Cette difficulté est amplifiée par la baisse de la mobilité des jeunes diplômés (très significative sur les 10 dernières années). Il est ainsi beaucoup plus difficile de recruter dans les villes moyennes de province que dans les grandes villes universitaires.

Quels sont les profils de chefs de secteur GMS les plus recrutés par les entreprises ?

Posons nous tout d’abord la question : « Quel profil pour quel métier ? » . Nous pouvons mettre beaucoup de missions différentes derrière le terme « Chef de secteur » selon les sociétés et secteurs d’activité : prises de commandes/ promoteur des ventes/ Merchandiseur / Approche coupe vs LS / « patron de secteur » / Spécialiste de la Catégorie/ Négociations régionales…. Les profils peuvent êtres ainsi très diversifiés.

Sont-elles ouvertes à des profils plus atypiques ? Qu’apportent ces profils atypiques aux entreprises ? Quels sont les bénéfices ?

Elles le sont de plus en plus et c’est la meilleure façon de faire face à cette difficulté croissante qu’elles ont à recruter. Ainsi , nous les aidons à capitaliser au maximum sur les prédispositions, les traits de personnalité et la motivation des candidats. Elles se rendent compte, in fine que cette ouverture apporte une vraie diversité dans les équipes et que cela va dans le sens de l’efficacité commerciale. Halte au clonage systématique !

Quels sont les principaux profils atypiques recrutés ? Quels sont ceux qui réussissent particulièrement bien en tant que chef de secteur GMS ?

Il est assez difficile de répondre avec précision car, à partir du moment ou l’on sort des sentiers battus en termes de sourcing, le champ des possibles est très important. Mais il est vrai que si l’on ne se limite plus aux formations commerciales (type ESC/EGC/ DUT /BTS, IUP…) les formations plus techniques sont très appréciées (Ecoles d’ingénieurs/ Staps/ IAA/ Formations universitaires… ). Non seulement ces candidats performent sur le terrain, mais peuvent prétendre à des parcours différents, par la suite, dans les entreprises (ex : Production/ R&D pour les ingénieurs).

Quelles conditions doivent être réunis afin que ces recrutements soient un succès ?

La réussite et la performance d’un Chef de secteur dans son poste vont dépendre de 4 variables :

1/ Le contexte dans lequel il évolue : croissance du marché, dynamisme de l’entreprise, management performant, intégration de qualité…

2/ Ses savoirs et ses savoirs faire qui sont acquis et améliorés tout au long du parcours (ils sont presque inexistants pour un vrai débutant et un profil atypique, mais doivent très vite progresser avec un manager régional performant et pédagogue pour un candidat qui a de bonnes prédispositions)

3/ Les ressources comportementales du candidat : elles sont pour nous primordiales pour la réussite et, à l’inverse, elles sont les principales raisons d’échec de quelqu’un dans un poste. Parmi les plus importantes : capacité d’apprentissage et d’adaptation, sens du résultat, capacité à s’engager, capacité d’analyse, capacité à collaborer en interne, autonomie, conscience professionnelle…

4/ La motivation qui permet la mise en mouvement de l’individu.

En résumé, s’ouvrir à des profils atypiques est le meilleur moyen de parer à une pénurie de bons candidats et de mettre de la diversité et de la performance dans les équipes commerciales. Outre le candidat, le personnage clé de la réussite de cette démarche est le manager régional, notamment au moment de l’intégration.

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